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, 和往常一样，九点准时到达办公室的张军，无奈地看着办公桌上秘书为他安排的密密麻麻的当日行程：见客户或者客户来访。
不知道从何时起，张军每天一看到这个日程表，心中就忍不住冒出一股凉气。
张军是一家名为怡海礼品公司的老板，也是礼品行业的元老级人物。说他是这个行业的拓荒者可能有些过，但是如果说他是礼品行业的领袖人物，应该不会遭到什么非议。
1996年，在做SALES就嗅到礼品市场巨大潜力的张军终于如愿进入了礼品行业。由于做SALES时积累了不少人脉，加之能找到合适的OEM厂商，张军的生意自创办起就扶摇直上，顺风顺水，在当地小有名气。2001年，公司的年销售额达到四亿人民币。
之后，不甘于现状的张军开始了全国扩张之路，在全国各地大规模寻找代理商。在张军看来，由于中国天然的人口优势，再加上经济的迅速发展，企业对员工福利、促销、公关等礼品的需求量急剧上升，礼品正从过去一个边缘行业逐步发展为一个新兴行业。张军预计，礼品这个行业的全国需求量怎么也得千亿级水平，怡海只要能分到其中百分之一，那也是十亿级规模。
前景虽然美妙，但摆在张军面前的工作却很繁杂。由于当时的礼品行业还根本不能称之为一个行业，在全国范围内，有过专业礼品行业经历的经销商很少，而在其他行业有所成就的经销商又不愿意转到这样一个光有虚幻前景的行业中来。无奈之下，张军只能大大放宽对代理商的要求：只要诚心想干，决心跟着怡海走，不论队伍大小、不论有没有经验——“大不了我给代理商亲自培训去”，张军心想。
于是，从2001年开始，张军就开始忙着给各地的代理商、经销商讲课、辅导。从此，张军的生物钟就一直处于一个极度紊乱的状态，以至于不得不通过看日历来强制调整。
在张军手把手的帮助下，各地代理商们逐步走上了正轨，业绩也逐步趋于正常。代理商业绩的好转直接促进了怡海业务的发展扩大。2004年，怡海的销售量达到8亿人民币，产品横跨健康寝具、健康家居、健康服饰、运动器材、按摩器材、足浴器材、健康油品、健康食品等等。一心想做行业领头羊的张军表示，不管客户需要什么样的礼品，他们都一定想办法定制出来。在张军看来，在现在的市场经济条件下，产品好找，买家难求。
虽然礼品市场规模一年比一年大，但是张军发现，怡海的规模从2004年至今，却一直原地踏步，一步也没有前进过。每每想到这个现状，张军就想狠狠骂一顿那些忘恩负义的代理商。
原来，在刚开始时，由于代理商一没有资金，二没有礼品行业经验以及相关的人脉资源，前期的市场几乎全是怡海公司帮助开拓的。之后，为了表示对代理商的信任，怡海又按照属地原则把客户交给代理商，由代理商负责后续管理和跟踪。在张军看来，怡海这样做一方面可以培养对客户的信任度，为今后合作打下更扎实的基础；另一方面可以让代理商更快熟悉礼品行业，以便今后能独立开拓本地市场。这样一来，怡海在今后的业务必能做得更大。
然而，张军后来发现，自己开凿的井，自己还没来得及喝上一口水，井就已经变成别人的了。
刚开始，代理商对怡海还是贴身跟随，亦步亦趋。但是，当代理商充分掌握了礼品市场，代理的规模达到了500万元，于是他们的离心运动开始了——代理怡海产品的同时，搞私活的有之；干脆抛弃怡海，自己单独成立礼品公司者也有之。
由于礼品行业企业一般都不是自己生产产品，主要通过工厂做OEM,产品本身差距不大，主要是销售源头。从这个角度上说，礼品行业的门槛非常低，礼品企业更多的是充当批发商和贸易商的角色，按照需求方的要求，从生产商取货，然后自己赚取差价。不过与一般的贸易商不同的是，礼品企业赚取的“差价”高得惊人，一般是产品成本的几倍甚至几十倍。
礼品行业巨额利润的诱惑以及低门槛，使得怡海的代理商在有一定实力后，不顾怡海的“知遇之恩”，纷纷自立山头。再加之代理商的本地优势，原代理商一转眼就变成了怡海在当地最为强劲的竞争对手。
而这个结果显然是张军始料未及的。在重新培养代理商的同时，张军充分吸取了前次被代理商背叛的教训。一方面，张军要求当地的市场人员加强对代理商业务的每月摸底并形成报告，一旦发现业绩不正常，则立刻报告；另一方面，张军对代理商大打亲情牌，经常举办经销商联谊会，密切和代理商的关系，争取和代理商成为朋友——希望通过亲情策略来弱化代理商的离心运动。
然而，张军的亲情策略收效甚微，该“背叛”的终究还是“背叛”了。蓦然回首，张军才发现：本着扩大规模、争取让怡海达到数十亿规模的初衷，最后的结局却是在全国各地为自己培养了数以千计的竞争对手。虽然从规模上讲，绝大多数都不是怡海的竞争对手，但是，由于他们各自把守着自己所在的区域，鲜明的区域优势使得这些“原代理商”有可能对怡海构成毁灭性的打击——他们极有可能把怡海从这些区域打压到边缘位置，从而使得怡海虽然表面规模最大，但是“外强中干”，丧失对整个礼品行业的话语权。
为了能够在市场上重新获得话语权，张军不得不重新上阵，为怡海的市场份额继续奔波。
“要不是因为这些代理商反戈，我现在的生活很安逸”，虽然代理商自立门户在礼品行业屡见不鲜，但泡了一杯热茶，仰在椅子上的张军，似乎还是不大愿意相信这样的事情竟然会发生在自己的身上。
长期以来，崇尚分权管理的张军，一直希望公司在步入正轨后将公司的具体事务分给手下一群得力“干将”打理，然后自己像万科王石一样游山玩水。不过，眼前礼品行业的这个混乱局面以及怡海目前的处境，使得张军不得不无限期推迟自己的梦想。对张军而言，目前最为关键的就是打好精神，看好代理商，夺得更多的市场份额。
想到这里，张军刚要正襟危坐，手机便响了起来，一看，是河南片区经理李卫打过来的。
“张总，大事不妙了”，一接通电话，李卫急促的声音就传了出来。
“不要紧，你慢慢说，出什么事情了？”在下属面前，张军永远保持着领导者镇静的姿态。
“今天我去刘老板仓库盘货时，发现他的仓库里有很多货根本不是怡海商标。我猜刘老板可能也要单飞了，所以特地给您打电话，看怎么处理？”
刘老板是在张军亲情文化熏陶下培养起来的怡海在河南的代理商。由于河南一直是怡海的强势地区，张军对这个地区的代理商格外重视，亲自从这个地区的几个候选代理商里挑出了刘老板。虽然刘老板当时一不熟悉礼品行业，二没有太多人脉资源，但张军觉得他勤奋、能干，而且没有野心，是不错的人选。为了让刘老板尽快适应当地市场，张军甚至还给他派了四个市场高手帮助其开拓市场。刘老板果真没有辜负张军的厚望，半年之后，河南一举成为怡海的明星市场，年销售额在5000万元左右。
由于张军的鼎立相助，生意做得越来越大的刘老板对张军也心存感激。此间，虽然其他地区的代理商换了一波又一波，但刘老板这边始终风平浪静。张军一直为“挖出”刘老板这块宝而得意。李卫的电话无疑给了张军当头一棍。来不及多想，张军问道：“刘老板那边的业务量最近几个月稳定吗？”
“还算稳定吧，一个月400多万的样子，最近每个月几乎都是这样”，李卫对刘老板那边的销售数据早已耳熟能详。既然销量一直正常，那刘老板葫芦里究竟卖得什么药？张军百思不得其解。
“张总，我觉得可能是刘老板准备单飞，幸好我们这边发现得早，否则我们的损失就大了。”李卫的语气中满含庆幸。
如果刘老板真要单飞的话，那这对张军来说无疑是个不小打击。事实上，张军和刘老板的私交也不错，虽然一个在北京，一个在河南，但是几乎每个星期都会有几次电话来往，相互发表着对于礼品行业的一些见解，双方似乎都有一见如故、相见恨晚之感。
一个可以称之为朋友的商场伙伴居然要背叛自己，想到这儿，张军心如刀绞。
也有可能是个误会，仓库嘛，又不是非得放一家的货。张军心存侥幸。为了一探究竟，张军还是直接拨通了刘老板的手机。
“刘兄，刚才李卫给我打电话说，他在盘货的时候，发现你仓库里还有别的品牌的货。为了防止引起误会，我想来想去还是觉得应该找你问个明白”。寒暄了几句后，张军直接把话题切到了盘货之事上。
没想到刘老板倒是一个爽快：“那货也是我家的。”
原来，几个月前，刘老板在现有公司之外又注册了一家公司从事礼品贸易，并开始开发自有品牌的礼品，并在和客户谈判时，一直宣称自有品牌的礼品和怡海的产品来自同一家OEM厂商，同一条生产线，相同的品质但价格却更低。
在销售方式上，为了得到客户的认可，刘老板经常采用搭售的方式。即客户在团购怡海礼品时，如果再团购些自有品牌的礼品，可以在怡海的礼品上获得更高的折扣。由于一直傍着怡海这个“大牌”，且有怡海的人脉资源，刘老板的自有礼品发展势头一直不错，一个月能达到200万元，几乎是辛辛苦苦发展了这么多年的怡海在河南地区每月销售量的一半。
“我也不瞒张哥你，主要是礼品行业的利润实在太高了，只要有机会，谁都想去分一杯羹。”刘老板说得倒很实在。
“刘兄，不管怎么说你这样做是不对的，挺伤兄弟感情啊。”知道现在给刘讲大道理已经晚了的张军，只能碰运气地试试他的亲情营销了，“事情既然已经发生了，再追究也失去意义了，现在我们就想着怎么补救吧。”
“你看，你能不能把你那个自有品牌给处理一下。我们这边适当给你点补偿，这个事情就这样算了。另外，我这边给你的返利再提高5%，你看怎么样？”迟疑了会，张军补充道。
已经十月前夕了，以往这个时候都是礼品需求的高峰期，服务业历来就有“金九银十”一说。而此时更换代理商，对怡海在河南的市场影响是巨大的。无疑，张军很不愿意看到这样一个局面出现。
“张哥，不是我薄你面子，真的很难办到。”刘似乎并没有回心转意的意思，“虽然我那品牌的礼品销量只有200来万，但利润远高于帮您卖的那400多万啊。在商言商啊，张哥。”
怎么办？
维持现状还是更换代理商？似乎哪个都不是最佳选择。如果维持现状，那么刘“捆绑”式的售卖，抢夺了怡海的市场份额不说，从长远看，将会失去更多的潜在客户——同样的产品，同样的质量，怡海凭什么比别人的贵？更换代理吧，那么意味着接下来的“金色九月”，怡海在河南市场可能会颗粒无收。还可以预料的是，在接下来的一段时间内，怡海在河南又要重新经历一段与新代理商磨合的“痛苦期”。
一时间，无数个“怎么办”不停地充斥着张军的大脑。
事实上，这个“怎么办”之前已经在张军的大脑里闪了无数次了！难道和代理商之间 “合久必分”是一个不可逆转的规律吗？张军痛苦地思索着……
怡海公司该如何摆脱代理商危机?
商人与商人之间的合作实际上是利益争夺和相互利用的关系。一旦经营成本与风险两个方面有所突破，抛弃对方，亦是必然
商人之间的合作，完全是建立在利益基础上的，同时，不断地追求利益最大化，也是商人的本能。所以，商人与商人之间的合作，表面上看来是在追求所谓的共赢和发展，实质是利益争夺和互相利用的关系。一旦在经营成本及风险两个方面有所突破后，抛弃当初的合作伙伴，亦是必然。
在这个案例中，张军前后出现了五个错误或是误区：
教训一，感情不能取代利益
且不说张军后来采取的感情强化措施已经是亡羊补牢了，即便是一开始就采取感情维系的手段，其作用也是很有限的。在商业运行的过程中，与客户之间的感情只能起到锦上添花，很难起到雪中送炭的作用。商人之间，往来的是利，而非感情。所谓谋事在人，成事在天，而天地无德，也是这个道理，世间万事万物的运行规律，不是以人的道德意识为转移的，而是真真切切的客观规律。商人之间的往来，说透了就是惟利是图。利益是核心，感情只是辅助的促进作用，仅此而已。
教训二，控制下线客户提前开始
从张军所从事的礼品行业特性来看，这是典型的渠道导向。也就是说，有什么样的客户资源是至关重要的，至于什么样的产品(礼品)并不是决定性的因素，这些直接客户就是张军和经销商赖以生存的关键因素。从张军的角度来说，要想长久稳定经销商队伍，发挥经销商的作用，就得对经销商有控制管理，并且在合作初期就得建立这些控制机制。既然直接客户是重点资源，那么，在合作初期，张军就必须把直接客户设法抓在自己手里，在帮助经销商在当地市场开发客户时，就得进行相关的资料收集工作，并通过定期的刊物、定期的样品寄送、集体式客户活动等形式，建立起与这些直接客户的联系。这一方面是帮助经销商进行客户管理，同时，对经销商也是一种威慑，一种控制手段——一旦经销商有二心，张军可以利用这些掌握的客户资料，快速地启动后备经销商。
教训三，没有发挥信息作用优势
经销商经营的一般只是当地生意，视野也好，信息量也好，都存在一定的局限性。而礼品行业是个不断推陈出新的行业，需要及时的信息供应，经销商只是地处一方，很难获得这些源源不断的新信息。而厂家做的是全国生意，从宏观层面来说，信息的收集能力要大得多。张军完全可以建设一个信息供应体系，定期为经销商提供各类行业及产品信息，其实，这也是为张军创造了一个优势，信息的优势，以单个经销商之力，是很难做到这一点的。经销商为了保持生意的竞争力，及时获得相关的行业及产品信息，就必须得与张军保持稳定的合作关系。
教训四，利益形式的单一化
张军给客户提供的，只是单一的产品利益，这个利益形式很容易被量化、对比甚至取代。例如，有的经销商在开发自有品牌产品时，获得的利润大于从张军那里进货得来的，自然会“背叛”。目前，张军与经销商们之间只有产品利益，一旦这个利益形式出现问题，将会直接导致双方的合作中断。
其实，若是在产品利益形式之外，再提供其他的利益形式，与原有的产品利益形成复合利益形式，这对于厂商关系来说，则要稳定得多。例如，帮助经销商解决管理和经营问题，知识“利益”持续供应，这对于稳定双方的合作关系来说，是很重要的因素。张军目前还没有考虑到这点，从前到后，注意力一直放在产品利益上，并没有考虑到知识“利益”的运用。
教训五，缺乏后备经销商
经销商与张军只是合作关系，这种合作关系会受很多因素的影响而出现变故。一般双方合作关系解除，张军势必得开发新的经销商，那么，这新经销商的开发工作为什么不能在一开始就进行呢？也就是在开发市场时，同时选择主经销商和后备经销商，一旦当前的主经销商出了问题，马上把生意转给后备经销商。同时，厂家拥有后备经销商，也会对当前的主经销商起到威慑和牵制的作用。
如果企业试图用温情和亲情来“套”住经销商的话，那么就大错特错了——经销商和企业不会永远是“朋友”和“亲人”.
怡海公司遇到的困难和问题是一种普遍现象——企业内部高管利用已有资源，另立门户，与“老东家”直接竞争；经销商利用代理某企业所形成的渠道资源经营其他品牌或者“单飞”。这些现象的诞生对原企业来说，无疑是一种伤害，甚至会危及到原企业的生存。
案例中的怡海公司为什么会陷入这种困境？从对待经销商的角度来看，笔者以为：怡海公司对经销商的“管控”缺乏一套有效的机制。所谓管控，就是管理和控制，一方面要管理经销商促进其发展，另一方面又要控制经销商使其按照企业的经营和销售政策经营。纵观整个事件，可以看出怡海公司根本没有经销商管控体系，所以导致经销商一旦摸到门道，自然会背叛怡海。怡海公司对经销商奉行的是“胡萝卜”政策，缺乏“大棒”打击。现在很多经销商的素质并不是很高，如果企业试图用温情和亲情来“套”住经销商的话，那么就大错特错了——经销商和企业不会永远是“朋友”和“亲人”。
怡海公司如何实施有效的经销商管控体系？如何形成自身的核心竞争力？如何恩威并施地管理好经销商？怡海可以从以下几个角度来考虑。
第一，实施经销商和公司利益“捆绑”的机制。怡海公司的经销商为什么会自立山头？很重要的原因就是没有归属感。在家电行业，为什么各大家电企业都屈服于家电连锁企业和大的经销商，而格力电器却不屈服？原因在于格力的销售模式。格力的销售公司是企业和经销商双方合资成立的公司，是利益的共同体，而且经销商成为大股东。这种利益捆绑，使格力的产品在市场占有率上遥遥领先。怡海公司本身并没有强大的品牌影响力，但是怡海公司近10个亿的销售规模，使其可以从OEM厂商拿到很便宜的产品，如果能利用这样一个优势，同时又使经销商的利益和怡海的利益捆绑，那么经销商的“忘恩负义”会大大降低。
第二，培养经销商对怡海公司品牌的认知度，建立经销商和顾客对品牌的忠诚度。应该说，案例中怡海公司在培养经销商和顾客的品牌认同度上还缺乏火候。企业应该建立强大的、能够统一下游渠道的品牌文化。怡海没有把经销商视作品牌的缔造者与参与者，而仅仅是将经销商视为利润中心。怡海也没有对经销商及其他外延机构进行定期的交流、培训，使他们充分理解品牌保护的基本原则。只有建立起经销商对怡海品牌的认同，这样经销商才能够一心一意地去经销怡海的产品。我们想象一下，如果怡海品牌的影响力足够大，那么这些经销商还会如此“放肆”地另起炉灶？
第三，怡海公司应该建立起严格的经销商管控体系。实际上，怡海公司对经销商除了放权与亲情策略以外，还谈不上真正意义上的经销商管理，并没有把经销商的权、责、利划分清楚，同时也没有给予经销商一个制度性管理，以致于经销商另起炉灶时，怡海公司束手无策。实际上，怡海公司应该给经销商设置一定的约束，同时也有一个好的奖惩措施。俗话说，恩威并施才能令人臣服，实际上经销商也是这样的，光有“胡萝卜”是不行的，偶尔发挥一下 “大棒”的威力，可能会获得一个不错的效果。严格经销商的管控制度能促使经销商更好地发展，也能让经销商与怡海长期合作下去，怡海的目标才能逐步实现。
第四，要教会经销商生存本领和赢利模式，确保经销商在短期内赢利，让经销商看到希望。俗话说“授人以鱼，不如授人以渔”，就是这样一个道理。怡海公司要不断地具有“画饼”的本领，还要教会经销商如何品尝到“蛋糕”的手段和方法。这样，才能使经销商牢牢地围绕在企业身边。
对于企业而言，与经销商的关系并不一定像怡海公司张军所认为的那样“合久必分”。如果企业能建立完整、有效的管理体制，本着诚信互利的原则，再加上及时沟通以及亲情文化，企业与经销商之间的很多矛盾可以化解，经销商与企业“百年好合”也是可能的。
要想在越来越多的竞争对手中取胜，关键是要有一些独特的因素来保护自己，以此拉大与竞争对手之间的差距，也就是在“竞争内核”上下功夫.
类似怡海公司这样的困局不仅在礼品行业存在，在很多行业都存在。比如说化妆品行业，现在的国产品牌，以前都是外资品牌的代理商。代理商在做渠道代理的时候，就会发现，其实一个品牌根本满足不了整个市场的需求，于是，新的品牌就伺机诞生了。从这个意义上说，怡海公司并不可能一家独占礼品市场，出现新的或者更多的品牌是一个必然趋势。
从案例中怡海公司的行为来看，至少目前为止，怡海的竞争手段还是低级的，除了一个比竞争对手早出道几年的所谓品牌，怡海与其他竞争对手没有什么区别，这就是让怡海现在深陷困局的原因所在。
从怡海公司的角度而言，要想在越来越多的竞争对手中取胜，关键是要有一些独特的因素来保护自己，以此拉大与竞争对手之间的差距，也就是在“竞争内核”上下功夫。比如怡海首先要在产品上形成自己的独特风格，其次是在品牌内涵上增强竞争的优势。
第一、独特的工艺技术。首先要从产品上建立与竞争对手的差异化。由于都是OEM，所以同一个OEM商可以拥有多个OEM伙伴。对怡海这样的领头羊来说，并不是一件好事：如果客户知道原来怡海的产品其实和其竞争对手的产品出自同一个厂家，同一条生产线，而竞争对手的价格却更低，那么客户选择竞争对手的余地就很大。因此，作为怡海，首先要在产品上寻找差异点，利用产品技术来保护自己，例如可以在生产工艺上创新。我在浙江就见到一个皮革商，其就以皮革刺绣时与众不同的针法技术作为卖点，同时申请知识产权保护，营销上又积极推广其核心技术，以此建立与竞争对手在产品上的有效区隔，并大获成功。这一点就是所谓的技术内核增加竞争优势从而获得核心竞争力。怡海公司也可以从这个方面入手。
说到独特设计，还得谈一下怡海的产品线。个人认为，怡海公司现在的运作思路还没有从“批发商”这个角色跳出来，没有进入到精细化管理上。事实上，怡海并不可能通吃整个礼品市场，只能寻找某一个或几个细分市场来精细化运作。如果怡海坚持遍地开花的话，一旦竞争对手把主要细分市场占据，那个时候怡海就是想转型都来不及。
要建立独特的工艺，收缩产品线是肯定的，因为怡海不可能在所有产品线上进行竞争，产品线跨度大意味着竞争风险就更大。因此，建议怡海公司按照20/80原则，对产品线进行战略收缩。专门强化对公司有80%利润贡献的产品，把占总量20%的重点产品做成独有技术优势的专属品牌。
第二，要强化其品牌内涵。为什么怡海的经销商宁可自己做区域的自有品牌，也要放弃与怡海的合作呢？这主要在于做自有品牌能给经销商带来更大的利润。这就从一个侧面反映出在礼品行业的竞争其实还是处在一个低水平的竞争层次上，并没有一个突出的品牌。这种没有选择的选择反而让客户有了更多的选择，这就是众多的经销商能够自己单飞的原因。
我想问下：怡海在年销售额达到3~4亿元的时候，投入了多少钱做品牌推广，打广告了吗？恐怕没有多少吧？礼品行业本来就是一个低门槛、低服务价值的行业，如果再加上一个低品牌，不鱼龙混杂才怪呢。
因此，我个人认为：怡海要想遏制住“经销商单飞”的念头，首先就要结束客户“选谁的都是一样”的心理，塑造自己的品牌。让客户在选择礼品时，能够产生品牌依赖或者叫品牌吸引力。如果客户(最终消费者)第一想到的就是怡海的话，怡海的经销商恐怕也不会有单飞的念头了。怡海也就不必“一年365天，天天都招商”了。 |
